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無印良品:讓員工不想辭職的公司便是好公司

發布時間:2019-05-22 , 發布人:華恒智信分析員

無印良品(MUJI)進入中國已十多年,近年發展尤其迅速,它因其理念“好的設計,好的材料,好的工藝”受到許多消費者追捧。要創造這樣一個優秀品牌,其背后的企業文化和人才培養方式扮演了十分重要的角色。
【關鍵詞】無印良品 企業文化 人才培養
在無印良品(MUJI)進入中國已十多年,近年發展尤其迅速,它因其理念“好的設計,好的材料,好的工藝”受到許多消費者追捧。 因為無印良品的設計,原研哉、深澤直人、山本耀司等設計師也火遍了大江南北。要創造這樣一個優秀品牌,其背后的企業文化和人才培養方式扮演了十分重要的角色。
“什么是好的公司?”有人會說能賺錢的、有人會說提供了好產品的。而對于無印良品來說,除了這些以外,員工的成就感也很重要。從這個角度來看,讓員工不想辭職的公司便是好公司。無印良品也確實做到了——近年來的員工離職率都維持在5%以下。
其中的秘訣在哪里?
一、用柔性的崗位調動促進員工成長
對于一個員工,無印良品通常三到五年會將其調動一次。這些調動會充分尊重員工的意愿,幫助其找到自己的定位,故而稱之為柔性調動。比起在單一領域不斷積累經驗,多樣化的體驗更能促進員工切實的職業發展,保證員工得到更高的專業能力。通過若干次調動,一個銷售部門的員工不但知道怎么賣貨,也能掌握商品陳列、包裝方法,甚至懂得如何優化商品的物流,這些能力能讓員工在本職工作上實現最大的發揮。在不同崗位上工作同時也能讓員工保有挑戰精神,拓展更廣闊的人脈。與不同部門同事的交流,一方面可以增進同事之間的關系,另一方面也可以讓大家學會站在對方的立場上考慮問題,這些都可以大大促進團隊合作,讓跨部門的工作更為順暢。
除此之外,做過不同工作的人,視野也變得更為開闊,在做決策的時候,更容易接受他人意見,能夠進行全面的考慮。這種普遍性的調動,非常有助于增強普通員工的主人翁意識,從而讓組織成為不斷生長的有機體,達成高效協作的目標。
二、用標準化的工作指南保證基礎工作的完成
無印良品有一本很有名的店鋪員工指南:“MUJIGRAM”,所有店鋪的員工都要接受其指導。它根據一線員工和顧客的反饋總結而成,每月都會更新,嚴格規定了工作方方面面的細節,從服裝的折疊、上架,到店內清潔和庫存管理。這些工作都有明確的目的和意義,而MUJIGRAM的特點,就在于教授工作方法之前,告訴員工工作的目的。除此之外,無印良品本部還有一本“業務規范書”。
有了這兩本指南,每個員工不管調動到哪個部門,都能在當天掌握自己的工作。如果有人離開了部門,其他員工也能夠繼續順利完成工作,交接非常順暢。這使得上面提到的柔性調動得以大規模在全公司施行。
這兩本指南保證了基本工作的順利進行,它能讓有進取心的員工迅速上升到一定的階段,而再往后,就要靠員工個人的能力實現提升了。
三、用挑戰磨煉新員工
新員工加入公司后一般會作為店鋪員工來做一些一線工作,然后在三年內讓他們爭取當上店鋪的店長。只有親身經歷過現場的艱辛,聽取顧客的聲音,才能在積累工作經驗的同時更深入地理解無印良品的品牌理念。而盡早讓員工擔任店長,則是培養新人的領導者視角。從訂購商品到店鋪里銷售到培養店員、制定營業額目標并思考銷售計劃,這都是店長的職責,需要以更高的眼光來全盤考慮問題。
無印良品不用看似穩妥的方案:讓入職十年左右的中堅力量擔任店長;而選擇大膽啟用新人擔任店長,就是為了新人在全新的挑戰中得到磨煉,快速成長。這也造就了無印良品整體的工作環境:拒絕維持現狀,主動進取、挑戰自己,習慣于在失敗中積累經驗,從而讓整個公司充滿著向上的氛圍。
在這樣的環境中,每個員工都能受到感染,充滿活力地工作,為晉升而好好努力。
四、用管理工作讓員工快速成長
新員工被派遣到店鋪一年半后,就會開始“管理基礎研修”,即開始接受成為店長的培訓。無印良品內部有本“經營建議書”,主要講如何培養下屬,以及如何磨練自己的領導力。其中包含了很多店長前輩結合實際工作的肺腑之言,此外主持研修的講師也由有經驗的公司職員擔任。這些都是為了讓新人接觸管理工作時能更好地應對各種問題。
在店鋪工作兩年左右的員工都能得到帶新人的機會,在帶人的實踐中,老員工其實也得到了成長,教育他人其實也是在反思自己,讓自己重新思考在工作中處理問題的方法是不是最優。
在這個過程中遇到的一連串問題:如何理解下屬,如何制定團隊目標,如何合理分配任務,如何幫助新人成長,如何激勵團隊,如何正確評估下屬的工作......這些都能讓預備當店長的員工得到快速成長。
也正是通過這個機制,無印良品能讓三年工作經驗的店鋪員工勝任店長之職。
五、用困境培養獨自解決問題的能力
無印良品如今已是全球品牌,有很多海外辦事處。而在這個擴張過程中,經?;崛迷憊ざ雷砸蝗說繳形唇焓麓Φ牡厙霾?、拓展業務的情況,而且很可能該員工都沒有海外工作經驗。
這一方面是因為海外業務擴張速度太快,有相關經驗的人并不多;另一方面則是對員工的挑戰,如果員工能獨自在異國站穩腳跟,那進一步的海外業務拓展就可以放心交到他手中。獨自去異國拓展業務其實是很困難的一件事:組建團隊、破除語言障礙與文化差異與當地人溝通、在不同的商業環境中處理各種意想不到的問題,都是陌生而艱難的任務。只有那些有冒險決心,能獨立解決問題的人才能應付得過來。
無印良品之所以要刻意將員工送到嚴苛的環境中,就是因為煉獄體驗最能促進人的成長,也最能提高人的能力。通過這樣的方式,也能篩選出那些真正有能力擔此重任的員工。
六、注重交流與理解,培養良性的團隊合作
大公司通常都會形成派系,而派系斗爭是很多公司都難以解決的問題。而無印良品通過普遍的崗位調動,使得依附于某個特定的人和立場變得不再有意義,再加上業務標準化,基本上解決了派系問題。
而對于團隊合作能力,無印良品最看重的是團隊成員的多樣性與成員之間的交流。尤其是跨部門項目的團隊,通過柔性調崗,各個部門的員工都能學會從其他部門的角度考慮問題,對于合作大有裨益。
而團隊的另一個關鍵則是領導者。決策果斷,能從團隊成員的成就感出發給予激勵,對于有問題的下屬能從對方的角度解決問題,制定恰當的目標并進行分解、安排執行,對團隊坦率,敢于示弱、善于聽取意見......這些都是無印良品看重的領導者能力。培養這樣的領導者,也就能造就凝聚力和戰斗力都非常強的團隊。
無印良品的這些培養人才的方法其實也沒有獨特之處,但關鍵就在于公司能將其內化到每一個員工身上,非常需要公司層面的魄力和執行力。從中也可以看到無印良品做事的風格非常實在,這些都是很值得我們借鑒的。
作者:斜陽君
來源:經理人分享
————————————華 恒 智 信 點 評————————————
無印良品的員工離職率維持在5%以下,在現在優秀員工和核心人才流失非常嚴重的環境中實屬不易。現在,很多企業在管理中亟待解決的一個重要問題就是如何留住員工。
首先,需要弄清關于員工離職的原因。雖然總結起來就是錢沒給夠或是受了委屈。但從HR的角度來看,不同層級、不同崗位、不同工齡和不同年齡的員工離職,其實都有不同原因。HR在這個問題上能發揮什么樣的作用呢?
根據華恒智信專業團隊多年的人力資源咨詢經驗,認為降低員工離職率的具體措施,從HR角度來說,可以依入職前、在職和離職后這三個階段分別進行操作。
1.總結面試人員關鍵甄別點,入職前嚴格把關。身為HR,在面試方面要嚴加把關。面試時,詳細了解應聘者的性格、經歷等,同時也需盡好告知義務,盡量將企業的理念、工作模式等傳達清楚,要從應聘者的簡歷或是通過彼此的交談中識別出不匹配崗位、不符合公司文化的人員,比如以往工作和崗位需求相差較大;在招聘時對這些人員的判斷越準確,越能減少未來潛在的離職率。
2.在職時,建立人才流失的預警機制和有效的溝通機制。建立人才的預警機制,可從以下幾個維度建立:工作能力與業績、工作態度、工齡與年齡、職位等。通過預警機制,讓企業提前了解人員可能的流動,同時也能發現已不適任的員工。另外,勞資糾紛、員工關系不良都是員工離職的可能重要原因,HR身為員工和企業溝通的橋梁,建立有效溝通機制是必要的解決措施之一。HR平時就應注重與員工的溝通,建立對上、對下的溝通機制之外,表揚和投訴機制也需完善。員工的離去并非突如其來,他們對工作的興趣是逐漸消磨殆盡的、對工作的激情是慢慢消減的,但若建立了有效的溝通機制,便可以及時反饋,讓公司能提前了解員工的不滿進而做出改善,留住員工。現在的職場,80后、90后都已是主力,甚至不久的將來00后也將步入職場,他們的心理需求各有差異,HR應該進行差異性分析、個性化關懷,否則日后的離職潮仍然無法避免。
3.離職后,找出真正的離職原因,防微杜漸。根據權威機構的估算,一個員工離職會引起大約3個員工產生離職的想法;所以,員工離職后,HR的工作并不僅僅是再找一個人填上就行。員工的離職原因是多方面的,可能是工作技能達不到崗位的要求;不認同公司企業文化;不能正確處理人際或工作關系等等。作為HR部門,應加強員工培訓工作,不僅是和業務部門聯合進行崗位技能培訓,同時也要圍繞企業文化、人際關系管理、團隊建設等方面開展,達到提高員工的技能和任職資格,增強對企業的認同感的目的。同時觀察注意工作崗位標準是否設定過高、工作流程是否不太通暢,當某個崗位、工作流程持續出現人員頻繁變動時,應考慮工作崗位標準、流程標準的適宜性,并及時修訂。 最后,HR應做到有效的離職面談,了解辭職的真實原因,是因為個人的發展還是能力與崗位不匹配?讓企業能針對離職原因做出具體措施來降低離職率。


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