北京華恒智信人力資源顧問有限公司English
咨詢電話: 400-818-7856 官方微信 電子期刊

掃一掃,關注華恒智信,共同分享專業的人力資源管理方法和工具,與顧問專家面對面!

4399龙珠激斗1.5

華為HRBP:HR到HRBP只差在業務能力

發布時間:2017-08-29 , 發布人:華恒智信分析員

HRBP,叫做業務伙伴,我們人力資源的價值,究竟在哪里,它提出了一個很好的思路——業務伙伴。HRBP告訴我們:人力資源必須做什么都是源自業務的需要。
【關鍵詞】HRBP 華為 業務部門
在一二十年前出現一個新的潮流,也就是HR三支柱,HRBP就是一個非常關鍵的支柱。什么是HRBP?華為公司在這個領域方面,做的是最早的,也是積累最豐富的,那么今天就來探討一下什么是HRBP,怎么樣做才能夠做好HRBP。
HRBP的核心是什么?
1、HRBP工作理念——針對業務痛點提供解決方案
為什么說HRBP是一個工作理念?HRBP,叫做業務伙伴,“伙伴”給我們帶來一個新的理念,我們人力資源的價值,究竟在哪里,它提出了一個很好的思路——業務伙伴。
而業務伙伴的核心和精髓就是一句話,叫做理解業務,識別痛點,能夠針對痛點提供解決方案。這個方案,可能是人力資源方案,也可能和人力資源看似沒有什么關系,但是結果要能夠解決業務的問題和痛點,支撐業務成功。
比如我首先給部門做診斷,通過診斷發現,這個團隊確實就很多的問題。問題很多,但是當前最需要解決什么?是員工的士氣改善還是其他的問題,那么我又深入做了調研,通過調研發現,當前我們的這個部門,最需要做平臺規劃。
經過調研發現我們當前最需要做平臺規劃,因為我給出的這個建議方案做的很細致,那么很到位,所以部長接受了,馬上就投入了有十幾個骨干去做平臺規劃和開發。
半年以后應用效果立竿見影,工作量大幅下降,問題數大幅減少,員工有更多的時間去趕進度去解決問題,部門的產品就越來越成功了。
2、HRBP工作內容——源自業務的需要
在這個案例中,我們人力資源好像看似做了一些和人力無關的事情,給業務部門一個平臺規劃的方案,這個方案好像是一個技術方案,跟人力資源沒有關系,但是這個是我們人力資源做出來的,是我們BP做出來的。
這個案例告訴我們:人力資源必須做什么都是源自業務的需要。因為業務的痛點需要我們幫助它改善,解決方案,并不一定非得是人力資源方案。
為什么我并不擅長這個研發的領域卻能做出來?這些理念沒有一個字沒有一句話是我的原創,都是這個部門的骨干的一些想法和建議,只不過我通過訪談,把他們挖掘出來,整理出來,形成一個方案反饋給業務主管。我一個挖掘收集,但是它的價值我們可以看到,真正給業務部門帶來了業務的成功,那么從這個案例我們能夠感受到什么叫做BP,BP就是它的工作方向,就是為了解決業務的問題,解決業務的痛點。
3、HRBP工作意義——為業務部門創造價值
BP它強調人力資源做什么?源自業務的需要,我們的專業知識本身是沒有任何價值的,只有為業務部門的業務創造了價值,它才有價值。
你花了很多的時間搞了一個方案,但是不能給業務部門創造成功的這個方案,就是一堆垃圾,就是一堆白紙,哪怕你用了最好的技術,最先進的理論。只有他為業務部門帶來這個成功,帶來了這個作用,它才有價值。
所以,BP首先是一個工作理念,我們說公司的人力資源部的部長,他是公司老板的BP。
HRBP的定位
1、HRBP定位——是業務伙伴而不是業務部門的伙伴
其次,BP才是一個工作崗位,專門設置BP的崗位人員,深入一線,直接去感受業務的需要,直接針對業務的需要,去展開人力資源工作。
在這里面,我們特別強調我們是叫做業務伙伴,而不是叫業務部門的伙伴,我們的工作輸入是來自業務部的需要,不是業務部門的需要。
有人說,業務部門和業務部不是一回事嗎,不是一回事。
業務部門的要求和業務部的業務要求是不一樣的。業務部的要求是被動的去接受,而業務部門的業務呢?我們是主動的理解主動去識別痛點,主動去提供解決方案,解決業務的痛點。
2、華為HRBP與三支柱——站在肩膀上整合解決方案
在華為呢,標配是150到200會配一個HRBP,要求HRBP,它的工作位置是在業務部門,HRBP和業務部門在一起辦公,和業務部門的員工在一起工作,通過這樣的要求,我們期望,BP能夠理解業務,能夠識別出痛點,能夠有效解決業務的問題。
BP要想做到這個工作,需要另外兩個角色的大力支撐,一個是HRCOE,一個是HRSSC。
HRSSC:我們稱為人力資源人事服務共享中心,HRSSC,就是把人力資源人事行政類的工作,比如說合同的簽署五險一金、考勤等等全部把它剝離到這個人事服務共享中心,由這個部門專門去做,通過這樣的一個安排,讓HRCOE和HRBP能夠聚焦專業性工作,避免被這個人事樹形工作所干擾。
HRCOE:我們稱之為人力資源的領域專家,兩個關鍵定位,第一是公司各人力資源領域的制度流程的制定者,看護者,維護者;第二個它是公司人力資源這些領域制度、流程在整個公司一致性落地的一個推動者。
3、BP定位是什么?
第一個理解業務,識別痛點,能夠針對業務的痛點,提供人力資源整體的解決方案;第二個BP是公司人力資源各領域的制度和流程,在本組織有效落地的,一個支撐者。
為了把這些事情做好,BP你就要具備,HRCOE這些相關的關鍵領域的知識和技能,特別是像這個領導力的培養,績效管理,人才的這個管理等工作。這些工作,是必須非常核心的。
BP要站在HRCOE肩膀上,能夠把HRCOE相關領域的這些技能能夠掌握,把它整合成解決方案,去解決業務的問題。
4、華為HRBP角色——是HRBP團隊的職責呈現
為了把BP做好,在華為給BP專門定義了這個相應的角色、職責,一共是6個:
第一個是稱之為BP業務戰略伙伴;
第二個BP是HR解決方案的集成者;
第三個BP是HR的運作者;
第四個BP是員工關系管理者;
第五個BP是變革的推動者;
第六個BP是核心價值觀傳承的驅動者。
這六個角色就是華為定位BP呈現給業務部門的一個角色職責,這6個角色我們既可以說是某一個BP的這個定位呈現,也可以是BP團隊的整體呈現。
HRBP的挑戰
1、HRBP挑戰之一——如何才能真正了解業務
BP到底怎么樣才算是理解業務,最核心的思想,是要站在公司領導,站在組織管理者,它的角度去理解。
業務成功它怎么樣做才能成功,決定業務成功背后的關鍵要素是什么。你在這些關鍵要素上面組織當前的現狀是什么,那么現狀和期望的差距,差距就是痛點,這個痛點可能就是我們人力資源的一個價值切入點。
2、HRBP挑戰之二——如何執行落地
執行有三個關鍵要素,一個是組織,一個人才,一個是文化氛圍。
組織呢,就包括組織的結構,業務、流程、規章、制度,那么人才呢,就包括在各個職能點和流程上的人,就包括我們管理干部還有專業崗位上的員工,那么這些人他們的能力和他們的意愿。
文化氛圍是非常的關鍵的一個環節,華為極為重視。資源是會枯竭的,只有文化才會生生不息,華為呢一直強調,奮斗文化?;銜?,公司的成功不是靠什么金錢,不是靠什么技術,也不是靠什么背景,而是靠奮斗,老板說,華為的成功是基于奮斗。我們說這個文化行為一點也都不虛,直接影響員工的觀念,而觀念又影響行為,那么通過文化氛圍來去建立,與員工向上的一種觀念,達成共識激發員工去為工作積極的進去。
3、HRBP關鍵工作——聚焦干部管理
BLM這個痛點,無外乎就是組織,在人才,在文化氛圍方面,這也是我們人力資源能夠做的事情,那么作為BP,能夠做的,主要是在人才方面。簡單看一下BP在人才方面做什么,主要就是來看管理干部,BP人才重點管理對象也是管理干部,一個團隊戰斗力取決于這個團隊的管理者。
團隊的管理者的能力和水平直接決定這個團隊的戰斗力,所以說提升業務主管他的這個管理意識和管理水平就是BP的一個關鍵性的工作。
怎么來提升這個管理者的它的這個意識和管理水平?
就要去看我們當前管理者遇到的這個痛點在哪里,痛點我們大家其實都很清楚。我們很多的管理者,特別是從業務骨干部門上來的,他們知道是什么問題,也就是忙于具體的業務,忙于技術問題,對管理對組織能力建設的這個重視和投入,非常的不足。
4、HRBP干部管理——解決好三大問題
所以,我們在這個干部的管理方面,需要解決好三大問題。
第一個問題,管理干部的意識問題。我在這個層面,我在這個領域的管理崗位上,什么是我的工作重點,我的工作方向應該在哪里。
第二個要掌握做好這些職責所需的知識和技能。
第三個我有意愿去履職,我有意愿去學習成長。這個是關鍵的。那么要想實現這一點的話,單純靠培訓,培養是不夠的,那么要靠一個管理體系。
好干部,是管理出來的。好干部的管理在華為主要包括三個方面,第一個是管理崗位的認知標準,第二個是基于管理崗位認知標準的選任與預留,第三個確保選任與預留能夠真正落地的運行機制。

華 恒 智 信 點 評
HRBP這一理念來自戴維•尤里奇提出的人力資源“三支柱模型”,所謂“三支柱”也是三種定位,一是SSC,二是BP,三是COE,由于“三支柱模型”得到一些西方優秀企業的認可,因而聲名遠揚,繼而被中國企業迅速“拿來”,但實踐效果并不理想。為什么會出現這種結果?華恒智信分析員結合對多家企業案例的研究,針對企業在實踐HRBP時容易出現的問題進行分析并提出相應的解決建議。
一、 明確定位
企業在設立HRBP的時候首先應該明確:BP與業務單元之間是一種對等的角色關系,而不是上下級關系。有的企業中BP可能自恃身份,會產生管理監督業務部工作的想法,無形之間建立了上下級關系,BP自然難以融入業務部,更不用說為業務部解決問題了;有的企業恰恰相反,BP到了業務部因為沒有意識到角色的轉換,不清楚BP 的職能,也不了解業務部的工作而處于被動的局面,最后成了業務部的打雜人員,業務部門忙不過來的工作交給BP,BP更沒有時間去探索如何成為業務伙伴了。所以BP應當在進入業務部之前,先對業務部進行一定了解,理清自己與業務部的關系,明確定位。
二、 統一目標
BP應該和業務單元具有共同目標,而不是單方目標,也就是雙方應該站在同一立場上思考、行動。非業務部出身的BP,很難立即將自己當作業務部中的一份子來考慮利害關系,這是阻礙HRBP順利融入業務部開展工作的一大困難。同時,在業務部長期以部門為本位來制定目標的情況下,全局意識稍顯薄弱,如果與HRBP因目標不一致發生沖突時,不能站在BP的立場試圖理解這位“伙伴”的意圖,共同探討,也會對二者的合作關系造成破壞。對此,華恒智信認為,企業推行HRBP是整個公司的大變革,不能單獨采取“自上而下”的方式派遣BP到業務部,并且將全部的壓力都附加在BP身上,而是要讓業務部對BP也有所了解,基于全員參與的狀態再去推行這項變革。
三、 三方共存
HRBP這一理念最早起源于國外的人力資源“三支柱模型”,包括HRBP、SSC、COE三部分,SSC是人力資源平臺,COE是人力資源專家中心。SSC是將企業原本分散在不同業務單元的事務性活動,或者需要充分發揮專業性的活動分離出來,交給專門的部門運作,幫助企業節約成本,提高效率。
其中,COE的作用是集合企業中多方面的專業人士,統一對BP從業務部發現的問題進行分析,制定專業性的解決方案支持BP和業務部的工作;同時SSC擔任的是集中處理公司內共同的職能工作的角色,比如統一的標準化制度、事務性工作等,實現資源整合的同時,可以接收BP的需求反饋及時對企業中類似的問題進行調整。然而,如今在本土大多數實踐HRBP的企業中,只推行HRBP,缺少SSC和COE。這就意味著BP工作只能局限于所在的業務部內部,用自己有限的知識、數據孤軍奮戰。傳統HR工作版塊的再分配并沒有達到提高效率的目的。
所以華恒智信建議實行HRBP政策的企業同時引入三方,推動企業人力資源改革,而不是停留在單獨依靠BP孤軍奮戰的模仿學習時代。只有企業成果過渡到健全的“三支柱模型”,才能更好地整合資源,切實幫助企業提高效率,真正建立起客戶價值導向的人力資源管理組織結構。

  • 上一篇:如何留住企業優秀人才
  • 下一篇:管理員工的三個關鍵:和百度HR學習管理秘密