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任正非:培訓不要太高檔,關鍵是教會怎么做事

發布時間:2019-06-05 , 發布人:華恒智信分析員

在人才培養方面,任正非提出“培訓不要太高檔,關鍵是教會怎么做事”的觀點。從實戰出發,培訓做事的方法和精神比知識的堆積更重要。 
【關鍵詞】任正非  人才培養  培訓
下文是黃衛偉根據任正非思想集摘編。
一、沒有實踐就沒有培訓
培訓要從實戰出發,學以致用。急用先學,培訓士兵就教炸藥包怎么捆,怎么拉導火索,不用講怎么當元帥。
學習不要讀書破萬卷,讀書破萬卷反而懂得不深不透。我認為要讀書破萬遍,公司公布的很多文件,是高層智慧,是反復多少遍研究出來的。所以有機會就要多讀公司文件,要反復讀。如果以后要當將軍管理整個隊伍,你先看看別人是怎么看待整個問題的,一遍不懂不要緊,多幾遍理解就靠近了。
培訓要靠自我培訓,灌輸性培訓不是長久之計,最優秀最杰出的人都是靠自我培訓出來的。老師不講你就學不到,你怎么超過老師?所以要貫徹人人是老師,人人是學生,要講平制。如果不自我提高,甚至重復犯同樣的錯誤,那么再對你培訓也沒有意義。
很多人會實踐,如果沒有理論的實踐,實踐一百次還是實踐。工程師可以批量生產,工匠不能批量生產。實踐經驗如果不經過理論升華和總結,這個人不可能在項目變化的時候還能有很強的適應性。所以我們在學習教育過程中,要強調去實踐,從實踐中提升到理論。
二、將軍不是培養出來的
選拔與培養本身并不矛盾,沒有說選拔就不培訓了。選拔制并不排斥培養??⒖緯?,讓有意愿員工自我學習,鼓勵進步。
培養不是等待被培養,而是自我培養、自我成長。對選拔上崗的干部,重點培訓,有針對性地查漏補缺,他們受到特別的關愛,不收他們一分錢,別人會心態不平衡,這叫有償培養。要改變過去“單點輸入”的培養制,在干部選拔的過程中,觸發有針對性的培養。我更支持短訓班,在平臺上與老師及時交流。
培訓不要太高檔,關鍵是教會干部怎么做事。現在我們很多的高級干部不會具體做事。公司講“小改進,大獎勵;大建議,只鼓勵”,為什么?主要鼓勵培養踏踏實實的作風。既然你有大的好建議,你本職工作早就做好了,早就發現你了。因此所有的培訓都要轉到具體工作上,要和任職資格結合起來。
我認為現在很多培訓中心的培訓方向都很偏。要抓做實,如果聰明人太多,而聰明人不做實,最終的結果就是把公司的前途葬送了。各個干部都要配合培訓中心,一定要把整個培訓方式調整過來,要學以致用,不要學天橋把式,練是為干,而不是為了看。
三、干部培訓要講究務實
華大還是要堅持案例式的教學,案例有兩種:一種是故事化的案例,讓學員更容易看懂教材;另一種是表格化的案例,可以幫助學員更好地掌握科學的方法,直接用到實際的工作里。
我們公司很多高級干部根本不學習公司文件,他們是憑著自己的經驗在干活,這樣的干部是一定會被淘汰掉的。EMT做的那些決議和各種文件,代表了高層智慧的精華,但有些高級干部自己不學習的,只督促基層員工學習,這樣的干部也可能處在淘汰的邊緣上,將基層員工都上升成高級干部。
四、從實戰出發,學以致用
知識是平面的,它對事物的理解重在共性,而工作常常是個性的。因此,從學習案例入手,是知識能力比較強的人的一種認識客觀規律的方法,會使你進步較快。我們要善于總結,每一次總結,就是你的綜合知識結了一次晶。不光是成功要總結,失敗也要總結。
讓一線有實踐經驗的老員工飛回來講案例,保證培訓效果;裝機實習不限定地區,哪里有條件就在哪里做;要加強技能考核,要強調背標準,先知其然,迅速上崗干活,有時間再知其所以然。同樣一個項目,多開戰前談論會,多開事后總結會??湊角昂駝膠罅秸哂卸嗌僦睪隙?,沒有重合度或者有重合度都說明你的學習,有這么兩三次就進步很快了。
現在我們不缺項羽之類的勇猛之士,為什么不能產生真正的將軍?因為我們不給這些草莽英雄以制度化、規范化的作業方法的教育。但這些培訓,不是從任何西方課本中下載的,而是要結合我司的實踐。要活學活用,急用先學,系統全面的教育要與解決現實問題結合起來。所謂高質量的人力資源,就是在合適的崗位有合適的人,而不是在不合適的崗位用一大堆博士。
核心工程隊要穿透到所有的地方,培養出干部來,這些干部就成團成團地走,一個地方、一個地方地改進,再滾動改進。人力資源部來主抓核心工程隊人員的培養、建設、干部選拔等日常工作。搞不明白的課程,就到外面去請一些高手來講,我們的員工很容易就學明白了。
五、教精神,教方法論重于教知識
抗大、黃埔之所以成功,其實教的都是精神,而我們公司教的是知識。我不認為被我們淘汰的員工完全是知識問題,我認為第一是勞動態度問題,第二才是知識問題。所以CFO、CSO(首席安全官)培訓班,我們沒有主講課,沒有標準,沒有課本,你們要自己去想,如果想不出來,就不能上崗,否則上崗了也搞不好。
大家不知道CFO是什么,可以先坐在一起討論,像哈佛一樣討論。通過討論知道CFO的使命是什么,對什么負責,內控管什么,計劃管什么,獎金如何算,以及人力資源管理等。否則在這么短的時間灌輸知識起不到應有的作用。
只有引導大家有一個正確的方法論,才能真正評價出我們需要的干部。過分強調資質分離,就會使后備干部總隊的管理變得更加復雜,也忽略了主目標、宗旨,而變成了一個太精細化的管理,這種管理既消耗很大的成本,也起不到效果。我認為后備干部總隊不是為學習內容的培訓,而是學一個方法論。我們在選拔干部時,第一選的是干勁,后備干部總隊要鍛煉干部的奮斗精神;第二要有方法論,我們不要過分強調知識。大家看過《亮?!釩?,李云龍老犯錯誤,總是被降級。一是我們上級組織還沒有高水平的管理,無法指導和適應有作為的下級;二是我們的基層干部沒有適應科學的軍事教條和按程序作戰。
不按規矩同樣打不了大仗。我們把炮火指揮權給聽得到炮火的人,同時要讓其承擔成本和費用,不能瞎開炮、瞎打,這樣就不會有李云龍這么多錯誤,而產生無數的李云龍式的英雄。現在前方為了競爭,有數億美元的合同商務授權一塌糊涂,大家說這樣的李云龍我們能要嗎?這是瞎打,不是真正的李云龍,我們要造就一批掌握正確方法論的干部。
稀里糊涂地實踐,是不可能煉出“真經”來的。學習實踐,重在領悟,而不是重在過程。規范的學習與認真去實踐相結合。學習和理解已經總結的寶貴經驗,并在實踐中驗證和體會,進而積累和凝結自己的經驗,這才是有價值的實踐。
六、干部后備隊的案例學習
可以分四個階段——
第一階段先從啟發式學習開始,先讀好教義,來促進學員的讀。
第二階段自己來演講。講你在實踐中,你做了哪些事符合或不符合這個價值觀。只要你自己講,我認為都是合格者,不合格者就是那些不動腦筋混的、喊著口號的。
第三階段就是大辯論,把觀點和故事都講出來。凡是沒有實踐的純理論的東西,就不要讓他上講臺,講純理論性的東西就扣分。演講完了大家就辯論,不一定要擁護我們的文化,我們的文化沒有特殊性,是普適的,都是從別人那學來的,抄來的。
以客戶為中心,以奮斗者為本,外籍員工聽得懂,喊擁護的人也未必就是真心真意地擁護。大辯論中有反對的觀點,我認為也是開動了腦筋的,也是有水平的,我們要授權管理老師權利,讓反對者過關,華為允許有反對者。
第四階段,大辯論階段個人觀點展開了。人家好的你吸取了,人家差的你也知道了,然后就是寫論文和答辯。
你寫的論文也要是非理論性的,只要是理論性的就是零分。就是要講你的實踐,你實踐了沒有,你實踐的例子是什么。沒有實踐的,你看別人做了一個事情做得特別好,你從中學到了東西。
來源:儒思HR
作者:任正非
————————華 恒 智 信 點 評————————
我們從任正非思想集中可以看出,華為非常重視務實培訓,重視員工自身能力的提升,因為只有員工明白事情應該怎么做,掌握做事情的方法論,才能有實質的提高。培訓不在于多特別而在于接地氣、務實,這就需要構建有效完善的培訓體系。那么如何培養員工,打造培訓體系呢?
 
華恒智信認為可以從培訓內容、培訓方式、培訓落實三方面入手:
首先要調整企業的培訓內容,讓培訓更有針對性更務實?;?ldquo;從實戰出發,學以致用”的觀點,對選拔上崗的干部采取針對性重點培訓,查漏補缺,讓其能根據一線市場的情況做出正確的決策。企業在建設培訓體系時,要根據企業的具體業務和員工的職位和知識技能的不同,提供有針對性的培訓課程。按照崗位和實際需求進行分級,配合合適的課程,避免不分崗位、不分層級的統一培訓。 
其次要改變之前單點輸入的培養模式,讓員工主動反思反饋,提高培訓效果?;暮蟊父剎顆嘌鄧慕錐畏?,訓練員工自己學習、自己演講、主動辯論、主動反思的能力,把實踐和理論相結合,在群體討論、頭腦風暴下提煉出真正有價值的東西。企業在進行員工培訓時,應該靈活采用培訓方式,在交流學習中了解正確的做法與錯誤的思想不失為一種有效的培訓方式,因此,企業應打通交流反饋的平臺,讓員工能及時與其他員工、上級、培訓老師交流意見。 
最后要把培訓與晉升機制和績效考核結合起來?;愿嘸陡剎懇燦信嘌狄?,不學習內部資料僅依靠經驗的干部會增加被淘汰的幾率。同時,對員工參加培訓后的績效是否提升進行考核,把工作績效作為是否晉升的依據。參加培訓后績效提升明顯的員工可以有更多表現自己的機會,用這種方式來激勵員工扎扎實實提升自己。
除此之外,企業如果想構建完整的培訓體系,并在企業內能夠有效落實,也要做好培訓計劃,培訓跟蹤,不斷反思與對標,對標優秀,同時結合企業實際,才能達到通過培訓促進業績提升的最終目標。


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