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某通信集團建設干部任職資格項目紀實

發布時間:2019-01-24 17:11 , 發布人:華恒智信分析員

——構建強勁的管理隊伍,搭建管理者任職資格體系
【客戶行業】IT行業
【企業類型】大型國有企業
【問題類型】任職資格體系
【客戶背景】
A公司是某通信集團為強化經營,管理集團重要客戶市場而成立的專業化分公司,是當前信息通信行業發展的重要藍海。A公司成立于2010年10月,短短幾年得到了迅速的發展,目前,A公司客戶數已超過200萬家,所管理的集團重要客戶的整體收入已約占集團公司整體收入的38%。
隨著重要客戶的個性化定制要求越來越高,開展集團重要客戶市場的專業化運營,已經成為推動我國信息化事業持續健康發展的必然趨勢。A公司根據集團公司在市場的整體戰略部署,對交通、教育、醫療等行業的重要集團客戶提供端到端服務,負責面向全國的集團客戶的產品整合和產品推廣,并統籌各方資源,組織協調跨省跨國業務的支撐和調度。在發展過程中,該公司發現內部管理方面制約了進一步的公司發展,特別是中層干部方面,在誰能上崗、中層干部應該具備什么資格方面,標準不一,對員工的引導也各不相同,希望通過與華恒智信合作,建立對管理者的任職資格體系。
【問題診斷】
項目合作以來,項目組深入現場多次調研,對目前存在的管理者任職資格方面得到以下幾方面的信息,并進行了相關梳理和剖析。
一、缺乏明確的管理者任職資格要求和標準
中基層管理者在公司有著舉足輕重的地位,承擔著戰略執行和具體落實的重要角色,因此對于管理者的選拔和評價也至關重要。但通過對A公司管理者的任職資格要求以及評估制度的分析發現,由于缺少科學的、量化的、可操作的任職資格要求,在選拔和評估環節上主觀性較強,很多時候就以業績和工作年限作為主要依據進行判斷,忽略了其他評價要素,員工只看到了熬年限、績效高兩方面作為自己的努力方向。
二、管理者沒有從“業務精英”轉化到“管理者”的角色
在與管理者訪談溝通的時候發現,很多基層管理者對所謂的“管理職責”和自身定位沒有清晰的認識。大多數管理者都是某一??櫚?ldquo;小專家”或者“業務精英”,但這并不代表他們可以扮演好“管理者”的角色。很多人不清楚作為一個小團隊的領導者除了自己一個人做好還要通過合理的任務分工,帶領團隊成員都做好;不清楚除了作為一名業務模范,自己還應該承擔更多管理上的角色;不清楚自己作為一個管理者的角色應該做些什么或怎么做,導致很多人的管理職能沒有發揮到位。
三、中層與基層管理者界定不清晰、職責不明確
目前,A公司的中層管理者主要指各部門的部門總經理以及副總經理,基層管理者主要指在部門內分管某一(幾)個??櫚淖ㄒ蹈涸鶉?,大多數基層管理者在專業領域內有較為豐富的工作經驗。但由于對管理者的職責、權限、要求等沒有明確的規定,讓基層管理者在中層管理者與員工之間處于一個很尷尬的地位,做得太多感覺是在越權,做得太少又感覺自己不盡責。而且,由于各部門中層管理對基層管理者的要求不同以及不同基層管理者在素質、能力、工作態度上的差異,導致不同部門的基層管理者在實際工作開展中的內容不同、地位不同。
【分析與建議】
通過對以上三個問題的分析,我們可以發現,該公司設計中層與基層管理者的任職資格要求重點在以下三個方面:
一、從職責角色角度出發,區分中層與基層管理者的定位
明確管理者在部門管理和部門業務上的角色、定位,并予以相應的權限;特別是應注意區分基層管理者與中層管理者的不同角色定位,給予與定位相同的權利,保證其工作的順利開展。通過建立明確的職責角色,讓各層級了解自身應該做的事情。
二、基于角色定位、明確相應的任職資格標準
通過對公司管理者任職現狀的梳理分析,對標行業標桿企業對管理者的任職要求,結合公司要求與發展特點,華恒智信建議將任職資格指標設計如下:
1、資歷條件
包括對學歷、專業、工作經驗、業績要求等基本要求,是對一個中基層管理者的底線要求。
2、分享貢獻要求
分享貢獻要求是從中基層管理者的職責角色出發,對管理者在知識成果以及人才培養上提出更高的要求。
A公司致力于打造學習型組織,重視知識與經驗的傳承,因此在知識成果的要求提出了明確的對管理建議、學習案例、案例庫制度等方面的要求;同時明確了管理者在人才培養的數量、效果、過程上的要求,減少管理者在人才培養上的隨意性。
3、能力意識要求
能力意識要求包括核心通用素質與職業素養,其中,核心通用素質是從中層管理者與基層管理者的職責角色出發,結合各部門在公司的專業定位進行分析提煉;職業素養中,為了避免空洞,采取了列出否定項的辦法,也就是作為管理者不能做的事情,一經發現,就應該取消資格。
4、知識技能要求
知識技能要求包括企業管理綜合知識、管理技能與素質以及專業知識技能要求。企業管理綜合知識是為了提升中層管理者的決策支持能力以及跨部門溝通能力,幫助中層管理者更能從企業整體角度考慮問題;管理技能是為了提升管理者在團隊構建、授權、與下屬交流等綜合管理技巧;專業知識和技能的學習是為了提高部門工作專業度,實現系統職能。
三、量化各項任職資格指標標準,提出明確的管理要求
任職資格標準如果沒有明確、可量化、可操作、可評估的要素,就失去了任職資格標準存在的意義,因此怎樣才能進行可操作的評價是問題關鍵。本次項目中,在資歷條件、分享貢獻要求以及知識技能要求方面,采取了通過數字和等級層面進行量化的辦法,對于核心通用素質,量化有較多的困難,因此,華恒智信針對這個問題引入了“高效行為表現”以及“低效行為表現”模型來量化核心通用素質的要求。
通過以上任職資格體系的建設,對各層管理者提出較為明確的要求和定位,讓大家知道自己的工作責任邊界,并通過對接其他管理方面建立了責權利對等的工作環境;對于下層員工,清楚了公司的要求,知道了努力的方向,有利于公司的長期發展。

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